台中當鋪|協同創新和開放式創新,開放式創新與開放創新有什么區台中石岡區當鋪別?

開放式創新與開放創新有什么區別?

開放創新是讓2113個體更好地參與到各5261項創新工作中,讓創4102新需求者能夠有意識的1653,便捷的獲取到這一體系的支持。

以海爾為例,海爾開放創新平臺于2013年正式上線運營,是目前國內最大的開放創新平臺,面向全球所有的創新者和企業。海爾在全球擁有十大研發中心,通過內部2000名接口人,緊密對接30萬多家一流資源,組成一流資源的創新生態圈,組成一流資源的創新生態圈。這樣,每個研發中心都是一個連接器和放大器,可以和當地的創新伙伴合作,形成了一個遍布全球的網絡。

什么是協同創新

“協同創新2113”是指創新資源和要素5261有效匯聚,通過突破創新主體間的壁4102壘,充分釋放彼此間“人才、資1653本、信息、技術”等創新要素活力而實現深度合作。

協同創新是各個創新主體要素內實現創新互惠,知識的共享,資源優化配置,行動最優同步、高水平的系統匹配度。而協同創新的有效執行關鍵在于協同創新平臺的搭建,可以從兩方面對協同創新平臺進行宏觀布局。

一是面向科技重大專項或重大工程的組織實施,建設一批可實現科技重點突破的協同創新平臺,二是面向產業技術創新,建設國家層面支撐產業技術研發及產業化的綜合性創新平臺,加快科技成果轉化、產業化。

擴展資料

根據教育部“2011計劃”重大需求的劃分,協同創新中心分為面向科學前沿、面向文化傳承創新、面向行業產業和面向區域發展四種類型。

主要特點有兩點:

1、整體性,創新生態系統是各種要素的有機集合而不是簡單相加,其存在的方式目標功能都表現出統一的整體性;

2、動態性,創新生態系統是不斷動態變化的,因此協同創新的內涵本質是:企業、政府、知識、 大學、研究機構、 中介機構和用戶等為了實現重大科技創新而開展的大跨度整合的創新組織模式,協作開展產業技術創新和科技成果產業化活動,是當今科技創新的新范式。

參考資料來源:百度百科——協同創新

開放式創新是什么意思?中小企業應該怎么實行?

一個企業必須在211台中石岡區當鋪3一定的時代背景下才能發光5261,一個產品必須4102在顧客需求的基礎上才會熱賣。

有人說:創新,1653創新;不創新,死;創新也是死。

那么創新就是顛覆嗎?創新就是否定嗎?創新就是死亡嗎?競爭環境在惡化,全球化挑戰頻繁,顧客日趨理性,我們究竟需要怎樣的創新?

創新困境

中國企業要改變世界廉價工廠的命運,就必須轉變創新理念。

急用錢以前我們為了爭奪市場僅僅限于產品款式、花色的創新,依葫蘆畫瓢,在表面上做文章,結果是永遠跟在人家屁股后面跑。我們太善于追隨,而非領先。于是就在競爭策略上創新,但回過頭來看,低價也是沒出路,雖然這是很有效的市場策略。

中國鞋業也是如此。我們最大的挑戰是創新,上萬家鞋廠天天在創新,市場雖然增長很快,但我們的創新不是系統,很不規范,很多流程和管理太隨意化,企業在利潤低的時候很難再投入大量的資金,去真機車借錢正地把市場和行業做長久。

一個企業或者一個行業,僅僅靠一個人或一個產品的發明或者限于外在、技術的創新,是沒有希望的,也是不會長久的。

創新是系統,需要產品、技術、市場、管理、服務等等各個方面的協同效應。而很多中國企業恰恰迷失在局部,敗在了全局。

一項全球研究數據表明,在四項新產品開發項目中只有一項能夠取得成功,并且用于開發的資源中近50%都浪費了。現實市場中,我們大量的創新思想無法付諸行動,進入市場的產品也面臨著高失敗率,許多企業的寶貴資源都浪費在失敗的產品上。

很多時候,我們的眼睛往往關注于大創新、局部創新、一鳴驚人的創新,卻常常忽略系統的創新。

亨達今年一個皮革接縫技術的創新,我算了一筆賬:如果此技術能在全國推廣使用,按照每雙鞋1.5平方英尺,全國年產皮鞋90億雙計算,年節約皮料可達22.9億平方英尺(按每頭牛出皮量40平方英尺計算,相當于節約5700萬頭牛的產皮量),按照每平方英尺皮料25元計算,年節約資金達573億元。亨達這項技術對于節約、生態、文明型社會的打造,推動皮革行業循環經濟的發展起到了直接的拉動作用。

創新不是象牙塔里的創造,它是與社會相合的系統工程,24年來,亨達正是用企業內部外部的整個體系和流程來支撐創新,并以創新推動著企業的一次次前行。

創新陷阱

我們很多人在戰略與管理上,缺少規劃,只關注短期利益,投資不能聚焦,盲目多元化,更缺少核心的技術孵化;在組織與人上,研發孤立,缺少人才,沒有很好的評估創新的價值,也沒有可量化的科學的指標來評價研發績效;在流程和技術上,缺乏系統的流程支持,研發的效益低下,且不能持續,更沒有使用支持研發流程的技術來確保創新的價值。凡此種種,都讓我們陷入了創新的陷阱。

亨達以前失敗過,也成功過,但我每天想的不是成功的經驗,而是創新的價值以及企業如何持續增長。

何以挑戰

今年5月14日,百台中東區當鋪麗在港IPO凍結資金4337港元,首日上市融得86.6港元,市值近500億港元,超過386億港元的國美電器。

百麗在資本市場上的創新和成功讓中國傳台中當鋪流當品統的鞋業制造興奮起來。

但風起云涌的鞋業上市是否就意味著行業的整體升級?行業格局是否就意味著資本創新的顛覆?亨達也在深刻反思。

要迎接資本創新對傳統制造業的沖擊,要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益,要從傳統的點點創新完成向面面創新、系統創新的轉變,我認為必須跳出做追隨者的困境,必須破追隨創新之局。

沒有一整套規范的市場規劃,缺乏產品的組合管理,不改善投資的決策,我們的創新就會盲目,風險就會很大。

研發僅僅是創新的必要條件,要完成核心技術,產品可靠性、安全性、舒適性、健康性,亨達必須站在市場上以第三者的角色看整個創新的管道是否暢通,看系統創新是否支撐企業整個的戰略。

創新不是孤立,而是協同。

鼓勵協作并使之正規化、系統化,使企業內外獲得協同效應,從而降低創新的風險和成本。亨達經常從顧客那里、從市場上、從同行身上不斷獲得創新的啟蒙,并迅速付諸實施。尤其是百麗國際的資本創新給亨達以強烈的創新啟示,這也為亨達24年來的持續發展洞開了新的思維和視野。

創新是欣賞,更是尊重。營造一種創新的文化來鼓勵創造力,推動亨達團隊協作,通過可靠適用的績效評價指標來保證創新文化的強化。這是我們自我挑戰的最大關鍵。而尊重和欣賞企業內外的協同創新文化也成為亨達未來成功的根本。

創新是個老話題,但它天天讓我讓亨達不斷審視,在一個新消費時代,在一個市台中太平區當鋪值的資本時代,在一個軟實力競爭的時代,在一個品牌制勝領先的時代,在一個充滿著不確定性和危機的競爭與挑戰時期,在一個風險與機遇并存的繁榮時期,如何把握繁榮并管理繁榮,如何協同創新并實現創新價值,這才是個真正的挑戰。

創新是個體的,更是協同的;是組織的,更是民族的。

我想,我們是不是要深刻理解亨達來自創新挑戰的價值!

如何建立開放式的合作創新機制

20世紀80年代以前,2113企業通用的創新模式是“封閉式5261創新”。該觀念指4102出,成功的1653創新需要企業強有力的控制,企業必須自己研發技術并生產、銷售產品,企業還必須提供售后服務、財務支持。換言之,要想有所作為,企業必須事無巨細、樣樣精通,從設備、材料、產品設計與制造,直到銷售、服務和技術支持,事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復印機更好用,甚至自己生產專用的復印紙張。

封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合,其目的是保證技術保密、獨享和壟斷(錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用),其直接結果是大企業的中央研究機構(如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等)壟斷了行業的大部分創新活動,如1946年美國大企業所獲專利占到美國專利總數的64%。

封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能,結果意味著:①那些無力承擔高額研發投入的企業將處于競爭劣勢;②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利;③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨干力量離職出走、另立門戶;④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”;⑤因局限于既有的組織資源、知識和能力,企業不能應付快速變化與新興的市場。封閉式創新極其容易導致“硅谷悖論”:最善于進行技術創新的企業往往也是最不善于從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC,其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害,其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻,但是并沒有為施樂的復印機業務帶來好處,施樂“副產品”的市場應用甚至超過了主營產品。因此,我們可以用一個“漏斗”來形容在封閉式創新模式下,創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程(見圖1)。

現有市場

技術機遇

市場機遇

研究

開發

企業邊界

研究項目

封閉式創新的“漏斗”

在知識經濟時代,企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動,已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下,“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出,企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位,均衡協調內部和外部的資源進行創新,不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上,還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如,CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司,但是他們并不需要親自生產光碟,因為光碟生產廠商每生產一張光碟,就要支付其生產成本的32%—42%作為專利使用費,Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年,Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元,而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元,已成為Philips最大的利潤來源。又如,微軟已經在有計劃地實施“技術輸出戰略”,其原三點半因之一是由于技術維持費用日益增加,“技術庫存已經不是財富而是包袱”。

開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本,獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個“篩子”來形容在開放式創新模式下,創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程(見圖2),即企業不僅自己進行創新,也充分利用外界的創新;不僅充分實現自己的創新的價值,也充分實現自己創新“副產品”的價值,這主要通過圖2中的滲出機制和途徑(包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等)實現。與圖1相比,圖2還有一個細節,就是在封閉式創新模式下,企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的,這很可能出現供給與需求的偏差;而在開放式創新模式下,企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的,這使得“有效供給”更為可能。

外部項目 市場機遇 技術機遇 企業當前市場 技術轉讓、出售、合資、合作等 研究 開發 解決方案內部研發項目 新的市場 企業邊界 創新項目 技術許可 技術并購 風險投資

圖2 開放式創新的“篩子”

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